女大不中留

轉載自網路

鄧小平的名言：“好的制度，可以讓壞人做不了壞事；不好的制度，可以讓好人變壞。”稍稍修改一下，

即是：“好的遊戲規則，可以讓原本不努力的人變得努力工作；不好的遊戲規則，可以讓原本努力的人變得不願意努力工作。”

「帶人要帶心」，激勵部屬。

員工的心聲有
　1. 與有效率的主管一起工作
　2. 工作具自主性
　3. 能事先知道工作的目標
　4. 做自己感興趣的工作
　5. 能被尊重
　6. 努力受到肯定
　7. 工作具挑戰性
　8. 能被告知和工作有關的種種狀況
　9. 能表達自己的意見
　10. 有機會增加新的知識與內部訓練計畫

你是一位會激勵部屬的主管嗎？

1.      什麼樣的主管會讓部屬賣命？

對於領導統馭這件事，我們總會給它一個最基本的信條就是：「帶人要帶心」。
根據104人力銀行夢幻主管大調查結果，有高達71﹪的上班族表示，願意為「欣賞我、重用我」的主管赴湯蹈火賣命工作，其次則是主管本身是否具有「高智慧、有遠見」與「專業能力強」。誠如奇異公司前CEO，Jack Welch所言：領導者的工作，就是協助別人成功。根據馬斯洛的需求階層理論可知，人的最高需是所謂的自我實現，其次分別是贏得尊敬、獲得認同與擁有歸屬管、安全穩定與最低基礎的生理需求。
今天，很多公司無法去提供員工的工作安全穩定的允諾時，如何激勵員工部屬成了當前領導人的重大挑戰。比爾蓋玆根據其成功管理經驗指出：假如你要在領導方法上超越自我、希望改變其他人的態度和舉止時，請記住：給他人一個美名　讓他為此而奮鬥努力。

2.      如何才能讓部屬感到被欣賞、被重用呢？

想讓部屬感到被欣賞、被重用時，身為主管者必須有所為並有所不為。可為者為何、不可為者又為何，必須從部屬的想法出發，先了解部屬的心聲，才有可能帶到他的心。
根據104人力銀行的調查發現：「不尊重人的主管，是讓部屬最無法忍受，甚至萌生去意」的首要因素，所以，尊重部屬的態度與行為必須內化成為有心成為好領導者的信念。同一份調查中也指出，「沒有肩膀擔當」與「打壓部署」的主管是最令人討厭一起共事的對象。新任主管，特別是初階主管最常會發生這樣的情形。 領導者的價值在於創造團隊的最高價值。

3.      姑息價值破壞者是對價值遵循者的懲罰：
領導者可以做好人，但是決對不能做爛好人！但是，多數的人都不喜歡面對衝突、處理衝突。
Jack Welch 在他退休前所主持的最後一場股東會時明確指出，奇異公司將會盡全力留住並善用公司表現最優秀的前20﹪員工、並努力培養、協助公司中一般表現的70﹪員工讓他們不斷提升，並優機會成為前20﹪的員工、同時要能妥善的送走表現最後的10﹪員工，讓他們及早尋找較適合他們的舞台。如果沒有處理這最後10﹪員工，將是對其他員工的一種懲罰。從物質的角度來看，這些人會侵蝕公司的獲利；從心理的角度，會讓努力的員工感到挫折，讓他們感受不到公司對其努力的認同。這中間最難的就是如何去分辨，到底哪些人是規在哪一類中，如果不能清楚分辨，當然在獎勵、鼓勵與處理不同員工時就會心虛而感到困難。Jack Welch 提供了一種思考的面向，對於面臨決擇時有相當的助益。

基本上員工分四類，依照價值態度與績效行為分為：
（1） 認同公司價值，績效表現優異。
（2） 認同公司價值，績效表現平平。
（3） 不認同公司價值，績效表現優異。
（4） 不認同公司價值，績效表現平平。
對於第一類員工，應予以鼓勵並另其充分授權發揮。至於第二類員工，通常就是公司裡那70﹪的員工，應予以訓練與成長的機會。第三類員工，比較爭議，短期可以為公司創造價值，但長期確有可能成為企業發展與管理上的瓶頸，所以必須設法透過組織文化去影響他。Jack Welch：領導者的工作 就是協助別人成功創造舞台而非競爭主角。

「激勵」是管理者最常掛在嘴邊的話，然而在員工的心裡到底有何感覺呢?從過去許多的實証資料顯示主管對員工的激勵與員工感受到的激勵中間存在著極大的矛盾。這類的實証調查研究多顯示一個共同的趨勢： 當詢問主管他們對於員工表現良好的行為時是否會給予讚賞、鼓勵，約90%以上的主管人員都表示他們對員工的良好行為經常會給予讚賞、鼓勵;然而，當詢問員工主管對他們的良好表現是否會給予鼓勵，大多數的員工則表示主管對他們的良好行為表現很少給予讚賞或鼓勵。

詢問受訓者主管是否經常會給予讚賞或鼓勵80%以上的受訓者表示主管很少給予激勵，甚至許多主管表示:「不挨罵就是一種鼓勵了!」而當詢問受訓的主管是否會給予部屬鼓勵、讚賞，這些主管馬上回答:「是」。如果再詢問這些主管的部屬，我想答案可能是一樣的:主管很少讚賞、鼓勵他們。似乎中外都面臨同樣的問題。

主管人員常是打擊員工士氣的兇手
Kouzes & Posner在他們的新書(Encouraging the heart,1999)中，詢問受訓者:如果在工作中得到激勵的話，這是否會促使你更努力呢？98%的受訓者回答:「是」。當再造一步詢問:當妳在工作表現良好時，妳的主管是否會讚美、賞識你呢?大約只有40%受訓者說:『有』;也約有40%的人回答道:即使他們表現得非常傑出，但是他們從未接受到任何賞識或讚美。這種工作環境多麼令人失望、挫折呢?在這種工作環境裡，員工得不到任何激勵或鼓舞，也無從建立自信心。雖然激勵理論，不斷地談到如何激勵人—「讚美、賞識良好的工作表現，會促使人表現更好。」但是為什麼做不到呢?或是管理人員為何不願意做呢?主管人員常是打擊員工士氣的兇手而不自知。主管人員可以回顧一下，上週妳是否鼓勵了哪些人?你從哪些方面或用哪些不同的方式去激勵這些人呢?Kouzes & Posner在他們的新書中也談到，如果把表現最好的四分之一和最差的四分之一的主管做一比較，發現這兩群主管最大的一項能力差異是:情感(affection)(包含表達出來的和想要的)。表現傑出的主管能對人表現出溫暖(warmth)和鍾愛(fondness)，這些主管也對自己較有自信，感覺較自在。

如果我們已經是一位主管，下面的分析表可以試著非常真實地為自己評分，看到自己在“激勵部屬”方面的潛力如何。如果我們是一個普通的團體成員，你也可以試著為自己的上司評分。當然，作為上司，為了更好地瞭解自己，看看自己的部屬給自己怎樣打分，將更有助於提高自己的激勵水準。

·很好5分 · 好4分 · 一般3分 · 差2分 · 很差1分
（1）   你是否和部屬討論他們受訓及升遷的機會？（ ）
（2）   你是否會抽空和部屬一道用餐、喝茶？（ ）
（3）   你下班後是否會和員工一起聚會、休閒活動？（ ）
（4）   對表現出色的員工，你是否會給予衷心有讚美？（ ）
（5）   你是否瞭解部屬所需要激勵的方式？（ ）
（6）   你是否會向上司提起部屬出色的表現？（ ）
（7）   你是否鼓勵部屬自己設定挑戰性目標，並協助達成？（ ）
（8）   你是否與部屬聊及其事業發展的抱負？（ ）
（9）   你是否在周、月報告上，提及部屬不錯的表現？（ ）
（10）  你是否向部屬的家人提及他（她）出色的表現以及表達你的感激？（ ）
（11）  你是否會仔細聆聽部屬哪些提出與你相反建議或意見的話？（ ）
（12）  你是否會掏腰包，找機會給部屬打打氣？（ ）
（13）  你是否會使部屬每天見到你，均表好感？（ ）
（14）  你是否會設想一些點子，使部屬工作不至於枯燥？（ ）
（15）  你是否將部屬一些困擾、問題，列為優先的事？（ ）

您的總得分：——

自我測評參考：
１）接近75分的人。你是一們非常出色的激勵高手。任何下屬都樂意與你一起工作，他們會覺得在你的領導下工作是件很榮幸的事，跟你一起工作，他們總會有無窮有動力。一旦離開你，他們會很懷念你，很留戀你們在一起工作的時光。

２）60分左右的人。你是一位非常不錯的上司。下屬還是很願意與你一起工作，你能給他們以好感，你能輕鬆地吸引同伴與你一起努力工作。你和前者最大的差異就是，前者身上似乎多了一種吸引他人的無窮魅力。
３）45分左右的人。你可能是一個只會自己做事，但不善於鼓勵別同你一道努力的主管。對於下屬而言，其實你在他們的心目中可能是可有可無。因為他們有時會幻想如果換一個新的主管來說不定會更好一些。
４）30分左右的人。你是一個使下屬常有怨言的主管。下屬工作的積極性已大打折扣，他們只是為了工作而工作，他們內心很希望能換一個主管，或者是出於無奈希望換一份工作。
５）接近15分的人。你在主管的位置上能待到今天已是一個奇跡。下屬他已經不是很想見到你了，你的上司早已注意到你的團隊糟糕的工作表現，並透過你的下屬早已瞭解他們對你的不滿，估計你不會在現在的位置上呆得太久，因為你的上司、你的下屬同時都想換掉你。